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联想To B智能化转型的背后

时间:2019-04-26 09:55  来源:BT365官网  阅读次数: 复制分享 我要评论

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  在联想的一场高管会议上,CIO Arthur Hu正在讲述数字化转型的前景,憧憬赋能业务、赋能员工。

  数据中心业务集团总裁Kirk Skaugen打断了这段演讲,他把一个厚约10厘米的文件夹拍在桌子上,“说我们数字化做得这么好,那你知道我现在如何驾驭自己的业务吗?我每天要看的,是这个数百页的手工报表。”

  上面这个场景,是Arthur在4月19日联想集团BT/IT部门的誓师大会上演讲时提到的。他比喻说,这样的场景,如同一个设计师在给客户设计豪华地板、进口设备时,屋顶却在漏水。

  Arthur Hu对台下参会的近千名部门员工强调,在数字化基础上,今年一定要达到突破,“要把联想作为一个实时智能的企业来运转,”他强调说,“联想成为智能化的引领者和赋能者,要从内部开始,如果我们自己都做得不好,如何对外界、对客户形成影响力?”

  智能化是联想当下的关键任务。在4月18日的集团誓师大会上,联想CEO杨元庆再次强调了To B方向的“智能化转型”:围绕智能物联网、智能基础架构、行业智能三个方向,不仅聚焦产品智能化,同时致力于积极打造行业智能解决方案,简称“3S战略”。

  在2019年,联想或许正经历着 “最好的时刻”,在今年2月发布财报中,联想在2018-2019财年第三季度,营业额达到140亿美元,同比增长8.5%,连续六个季度实现同比增长。这是一份业绩优异的财报,不仅净利润同比增长133%,主营PC业务以107亿美元居行业第一,而且长期亏损的手机业务也首次扭亏为盈。

  不过,如果希望保持这一增长趋势,除了传统的To C业务,联想还需要找到更多的增长引擎。对于杨元庆来说,增长的方向在企业市场,“未来IT的机会一定是在To B上,一方面这个市场更大,另一方面To B的盈利性也更好,”他曾这样告诉全天候科技。

  To B智能化的整体战略下,在联想内部,每个业务团队都在以此为目标进行转型,而对于长期担任技术支持的BT/IT部门来说,调整和变革更是势在必行。

  IT,从后台向前走

  一直以来,IT部门是一家公司的技术后台。

  这也就意味着,IT部门的定位是“职能部门”,任务是为业务部门提供支持,从技术上满足对方的需求。“就是一个做运维、打补丁的工作,”Arthur Hu解释说。

  近年来,随着IT技术、软件技术的重要性逐渐增加,IT部门的职责已经开始发生变化。“我们要用技术去驱动业务、甚至驱动未来,”Arthur Hu解释说,“现在需要在最开始,就把技术和业务绑在一起,才能实现业务上的新突破。”

  不仅是在联想内部,在全球范围内,IT部门的角色转变已是主流趋势,这个后台部门,正在或主动、或被动地走向中台和前台。一篇行业文章指出,对于中小企业,因为越来越多业务将部署在云端,IT部门如果不主动变革,价值将会逐步走低;对于在IT技术上拥有优势的企业,IT部门的变革,则有助于企业完成云化、智能化转型,并拥有对外技术输出的能力。

  联想高级副总裁、DCG中国区总裁童夫尧也在一次谈及数据中心业务的采访中表示,在过去,IT部门只要将公司的机器服务好就可以,但现在,企业IT已经进入公司的战略决策上,可以直接影响到一家企业的生存与发展。

  在联想内部,各个部门都与技术息息相关。值得一提的是联想创投、联想研究院和BT/IT部门。传统意义上,三者的技术方向各有分工:创投关注5到10年后可能成熟的技术,提前布局,研究院重点研发3到5年内可能成熟的高潜力技术、打造下一时代的明星产品和解决方案,BT/IT部门则负责在2年以内可用于产品上市的技术落地。

  如今,IT部门涉及的技术探索领域变得更广泛。“随着软件重要性提升后,我们和研究院之间出现很多共性,因为软件开发的底层是代码,这变成通用能力,所以部门之间的交流也越来越多。”Arthur Hu举例说,研究院在研发的AI方案,不一定要用3、5年,IT部门也可以先在内部进行应用试验,各个研发部门正在产生更多交叉和协作。

  更进一步,BT/IT为内部设计的技术服务,也正在走向外部。在BT/IT基础架构与云服务部(ICS)高级总监姚振宇看来,联想在过去10年中,用大量资源打造国际化平台,借此积累的数据服务能力、经验,可以服务于B端客户。

  尤其是在一些中小企业,IT部门仅数十人,不足以支撑企业完成数字化转型和运维时,联想BT/IT团队可以负责这些企业的私有云、甚至数据中心运维,对姚振宇和团队成员来说,这种从对内到对外的转变,对团队的学习能力、技术储备,都是一种考验,“是一种完全创新的业务模式”。据他介绍,在过去几个月中,BT/IT部门已经接管了超过15家企业的云服务或者整体IT系统。“相当于变成这些企业的CIO、CTO”。

  “IT走出去,在业界已经成为一个趋势,联想正在把这个趋势更快地变成现实。”姚振宇说。

  势在必行的组织变革

  从后台走向前台,不仅仅是一句口号,也不是简单的业务增加。

  在2019年初,BT/IT部门实时了一次重组,从原来的项目制团队更改为产品制团队。Arthur Hu解释说,项目制的工作方式主要是响应需求,而产品制则意味跟进某一类技术产品的完整生命周期。

  这并不容易,“大家都是人,都会有一些惰性,希望重复过去一些惰性,”Arthur Hu解释说,这次重组的关键点在于,员工能否理解改变的意义、以及未来需要努力的方向,“大家需要知道,只有离开舒适区,才会有增长的可能性”。

  以项目团队为架构,是BT/IT部门过去的工作所需。根据Arthur Hu介绍,在过去十年中,BT/IT部门的主要任务是做系统搬迁工作,比如将收购的摩托罗拉系统与联想的自有系统进行整合,每个项目工程庞大、执行时间长,以“项目制”进行组织划分,符合实际需求。

  但项目制的弊病也正在显现,这种以“完成需求”为核心的工作方式,具有短视、被动性强等问题,随着IT部门向中台转型,已经不再适合新的工作需求。“从今年起,大型搬迁项目已经结束,如果仍以项目制运作,在一些短期项目上,一两个月完成后,就不再对其负责,也不管运维,不仅是短视,而且对产品长期发展没有好处。”

  在姚振宇看来,改为产品制团队,首先可以使BT/IT部门与业务一起,跟进每个技术产品的完整流程,“从设计、研发到最后的运维,会更看重长期目标,不是只考虑当下需求”,他将这一套流程形容为,不仅要“生下孩子,而且要养好,还要让他考上大学、长得更强壮”。

  变更为产品制,除了培养团队对项目责任心,在联想正在向智能化、To B方向转型时,产品制也是BT/IT与业务部门配合的最好方式。

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